Завод металлоконструкций или ГК "Изобуд" пять лет спустя

Когда-то, в 2002 году работа с компанией "Изобуд" начиналась для консультантов группы "Арбор" с традиционной оценки. Собственно с оценочными целями был инициирован и сегодняшний проект. В Минск выезжали А.В. Журавлев, Е.Н. Павлова и Д.А. Бахолдина. Время не стоит на месте ни для Заказчиков группы, ни для самих консультантов. В настоящий момент - в июле 2007 года - работа проходила в офисах, примыкающих к производственным площадям завода металлоконструкций, запуск которого в 2002 году только планировался. За эти годы группа компаний "Изобуд" пережила и рост, и кризис, и переосмысление стратегии своего развития, а сейчас занимает уверенные позиции на рынках Белоруссии, России и Украины, в Белоруссии в производстве сэндвич-панелей являясь монополистом.

Но и для консультантов это время не прошло напрасно. Сегодня в их руках уже совсем другие оценочные технологии, как инструментально, так и ценностно нагруженные новыми идеями, характерными для рынка кадровых технологий. От традиционного Центра оценки группа "Арбор" все больше переориентируется на Центр развития, а идеология Центров развития совершенствуется и развивается.

Отличительная особенность Центра развития заключается в том, что группе оцениваемых сотрудников по ходу оценки постоянно предъявляется обратная связь достаточная, для того, чтобы оценка имела обучающий и мотивирующий эффект. В начале и в конце процедур производятся тестовые замеры, показывающие как в ходе оценки корректируется самооценка сотрудников по ключевым управленческим компетенциям. Объективные данные ситуативно-поведенческих тестов и кейсов дают сравнительный материал, что позволяет повысить адекватность понимания каждым сотрудником своих сильных и слабых сторон. Все это - идеология Центров развития, которая уже прошла значительную апробацию в проектах группы "Арбор" и может быть реализована со всеми необходимыми гарантиями.

Новым в тех решениях, что консультанты группы "Арбор" осуществили в проекте 2007 года для группы компаний "Изобуд", было привнесение в центр Развития не только индивидуальных, но и командных развивающих целей. Группа проходивших Центр развития менеджеров среднего и высшего звена, получала обратную связь не только на личном, но и на командном уровне. В течении развернутых оценочных процедур, занявших два рабочих дня, команда могла несколько раз переиграть ситуации, в которых она проявила уязвимости и совершенствовать свое взаимодействие в них. Подобные командные развивающие цели позволили установить к финалу работы атмосферу сотрудничества, а не конкуренции, что является значительным идеологическим прогрессом для оценочных технологий, с которых стартуют программы командной сыгровки. Отчетный и командный диагностический материал позволяет Заказчику как самостоятельно осуществить подобную работу, так и прибегнуть к содействию тренеров. При этом направление на сыгровку задается уже на диагностическом этапе, играющем, таким образом, роль "разморозки" и запускающем групповое развитие.